Como a geração millennial está transformando o papel do RH

geração millennial

Patrocinado pela Dynargie Brasil, evento reuniu mais de 100 profissionais para debater a geração millennial no mercado de trabalho

A geração millennial tem transformado e redefinido o papel do RH nas organizações. Isso se deve ao fato de que os modelos antigos já não se conectam mais com esses talentos, que anseiam por realizações, têm a necessidade de serem felizes tanto na vida pessoal como na carreira e não querem esperar muito tempo para isso. Diante deste cenário, como lidar com as expectativas dessas pessoas e de outras gerações em um mesmo ambiente? Como atrair e engajar esse público?

Para tentar buscar essas respostas e compartilhar insights com uma grande plateia interessada no assunto, a Dynargie Brasil fez questão de patrocinar o encontro, promovido pelo Comitê de Gestão de Pessoas da AMCHAM (American Chamber of Commerce for Brazil), que reuniu profissionais para palestrar, debater e apresentar cases de sucesso.

As expectativas da geração millennial

Danilca Galdini, sócia diretora da NextView People, apresentou uma pesquisa realizada com 113.378 pessoas de nove países da América Latina. Os dados mostraram que esses jovens profissionais esperam que o trabalho gere aprendizado, possibilite um melhor uso das suas habilidades, permita a integração entre vida pessoal e profissional, tenha um significado e seja fonte de felicidade.

No entanto, um dos grandes desafios de atender ao que os millennials esperam em termos de conhecimento e progresso e está em fazê-lo permanecer na mesma companhia a longo prazo. “As empresas devem apoiar o desenvolvimento do jovem e entender que mesmo que ele saia, esse ‘casamento’ deve ser proveitoso para os dois lados enquanto durar”, explicou Galdini. Outro ponto que merece a atenção e pode ser revisto pelas empresas é a forma de trabalho: 66% dos jovens, 68% da média gestão e 77% da alta liderança disseram que topariam experimentar novos modelos.

A PwC também realizou uma pesquisa em diversos países e os dados foram importantes para entender melhor essa geração. Dentre as descobertas, 65% gostariam de trabalhar em casa eventualmente ou alterar o seu horário de trabalho e 71% disseram que as demandas do trabalho interferiam na vida pessoal. Uma das apostas para atender essas reivindicações foi a implantação de um programa de flexibilidade, que permite que o colaborador compense horas, tenha horário de entrada, saída e almoço flexíveis, trabalhe remotamente, entre outros. “Não vamos ter tudo o que eles querem, mas nós podemos valorizar aquilo que se conecta com eles”, afirmou Erika Braga, diretora de RH da PwC.

A procura, contratação e a atração desses jovens talentos para as empresas também têm exigido novos jeitos de operar. Para a Raízen, um dos grandes desafios é tornar a marca mais conhecida e atrativa aos jovens, uma vez que ela tem apenas 6 anos de história – embora seja fruto da fusão de duas grandes companhias consolidadas: Cosan e Shell. De acordo com Alessandra Orlando, gerente de atração e seleção da Raízen, a corporação passou a usar o aplicativo WhatsApp como ferramenta para se aproximar dessas pessoas e trabalhar a campanha “Talento indica um Talento”. “O Recursos Humanos precisa entender que é um novo contexto”, pontuou Alessandra. “Nós estamos tentando fazer com que a Raízen seja menos formal”, acrescentou.

Já no Grand Hyatt, formalidade e burocracia são coisas difíceis de mudar, mas também são parte das insatisfações manifestadas pela geração millennial. No entanto, a rede hoteleira tem se reinventado e promovido outras saídas para lidar com a juventude – que aliás, representa mais da metade do quadro de colaboradores com menos de 35 anos. “Os funcionários podem exercer as suas paixões através dos comitês criados de acordo com o interesse deles, como o de Sustentabilidade e Diversidade GLBT. Eles fazem voluntariamente os projetos e possuem todo o apoio da alta gestão”, explicou Ligia Shimizu, gerente de treinamento e desenvolvimento do Grand Hyatt, que é da geração Y. Além disso, todas as inovações são feitas através da metodologia Design Thinking e são promovidos regularmente treinamentos que contribuem para formação dos jovens em posições de liderança, dando a eles mais respaldo para exercer a função.

A saída é buscar equilíbrio entre as necessidades das diferentes gerações, por meio da oferta de um ambiente de trabalho desafiador e, ao mesmo tempo, capaz de proporcionar crescimento e satisfação. A coexistência de gerações é inevitável e pode ser positiva se houver diálogo, possibilitado pela escuta receptiva e fomento à empatia. Afinal, valorizar a diversidade é uma tarefa diária, mas que beneficia a todos.

 

Quais são as características essenciais de um bom líder em vendas?

Comitê de Vendas e Distribuição da AMCHAM, com o patrocínio da Dynargie Brasil, reuniu especialistas para debater o tema 

Quais são as características essenciais de um bom líder? Como desenvolvê-las? Quais são os desafios enfrentados pelo setor? O que o mercado procura? Ciente da relevância dessas questões, diante de um cenário econômico instável, a Dynargie Brasil patrocinou o encontro, promovido pelo Comitê de Vendas e Distribuição da AMCHAM (American Chamber of Commerce for Brazil). A proposta era debater o assunto e enriquecer o conhecimento de todos no dia 16 de maio, em São Paulo.

Exercer um cargo de liderança em vendas não é uma tarefa simples, assim como desenvolver as características essenciais de um bom líder. Atualmente, ocupar esta posição vai além de ser apenas o chefe. É necessário inspirar, participar, gerir pessoas, construir relacionamentos, alinhar metas, resultados e expectativas, além de manter os colaboradores engajados e produtivos. De acordo com Caroline Cadorin, Diretora da Divisão de Vendas da Hays, o gestor precisa ser um exemplo a ser seguido. Caso contrário, ele não será bem aceito não só pelo empregador, mas também, pela própria equipe – que, hoje, não reconhece um líder que não seja capaz de influenciar em função de seu próprio resultado e de sua atitude.

As mudanças do mercado exigem ainda uma grande capacidade de adaptação para que ele possa se ajustar e direcionar o seu time. “O perfil da área comercial demandou do profissional um aspecto mais generalista, que está relacionado a polivalência. Ganhamos a necessidade de ter um escopo maior e de estarmos envolvidos em muito mais atividades e responsabilidades do que eventualmente tínhamos no passado”, explicou Cadorin.

Os requisitos citados pela especialista foram confirmados na palestra seguinte. Leandro Gottlieb, Gerente nacional de Key Accounts da Diageo, afirmou que a empresa busca profissionais com capacidade de serem multifuncionais e que liderem pelo exemplo. No dia a dia, os colaboradores avaliam seus gestores reafirmando ainda mais as novas exigências no mundo corporativo.

E os desafios não estão somente na contratação. É preciso manter as equipes com a energia alta, principalmente porque a área comercial é muito sensível ao que acontece lá fora. Por isso, são realizados programas de capacitação e desenvolvimento para os vendedores, além de muita preparação para driblar a crise. “Vendas se baseiam em relacionamento, ponte com o cliente, jogo de cintura. Mas acreditamos que a preparação e o planejamento também são tão cruciais quanto toda essa capacidade que a área comercial normalmente carrega. É preciso colocar isso na rotina”, apontou.

Para Marcelo Guimarães, Diretor Comercial da Selmi Pastifício, o líder precisa buscar com muita credibilidade a confiança de sua equipe. Como? “Fazendo com eles. Não é mandar fazer, mas sim participar e fazer junto com a equipe. Se eu, como líder, ficar só dentro do escritório, não vou perceber o que está acontecendo com o mercado”, pontuou. Ele acrescentou ainda que é preciso acompanhar, pois só assim será possível conhecer os movimentos e se beneficiar disso.

Outro ponto destacado foi a necessidade de estabelecer metas e objetivos claros para a equipe e colocar conceitos de valor de marca. Esse alinhamento ajuda os vendedores a entenderem o que precisa ser feito para poderem colocar em prática.

Já Leandro Bacchin, Diretor de Vendas da Localiza, trouxe um ponto bastante interessante à discussão com relação aos dias atuais. “Antigamente, as companhias escolhiam as pessoas; agora as pessoas escolhem onde elas querem trabalhar. Essa mudança tem sido muito bacana”, afirmou. Com essa linha de pensamento, ele completa que é preciso recrutar vendedores que tenham valores e propósitos condizentes com os da organização.

Mas o que esperar das lideranças de vendas? Segundo Bacchin, os líderes precisam ter humildade e atuação exemplar, servir a equipe e estarem disponíveis, compartilhar o conhecimento e empoderar o seu time de vendas. “Os meus chefes são exemplos para mim. Eu faço por eles, porque eu os admiro. Eles me passam uma confiança e uma inspiração que eu não meço esforços. E eu acho que é isso que nós temos que buscar ser para as pessoas”, ressaltou.

 

Como potencializar a vantagem competitiva na área comercial com a tecnologia?

 

Reunião Conjunta dos Comitês de Tecnologia da Informação e de Comunicações e Vendas da AMCHAM discute desafios e oportunidades do uso da tecnologia em vendas

Como potencializar a vantagem competitiva na área comercial com a tecnologia? Quais os desafios e oportunidades da parceria entre as áreas de TI e vendas? Como fazer investimentos mais eficientes e ferramentas e soluções tecnológicas? Para responder a estas perguntas, a AMCHAM (American Chamber of Commerce for Brazil) promoveu uma reunião conjunta entre o Comitê de Tecnologia da Informação e Comunicações e o Comitê de Vendas & Distribuição, no dia 11 de abril, em São Paulo.

Com o patrocínio da Dynargie Brasil, o evento contou com a presença dos convidados David Morell – sócio de Digital e CX da PwC, Renato Barbieri – diretor de Sales and Marketing da Hewlett Packard, Antônio Roncolati – diretor de vendas da Goodyear e Luis Hamilton – ITS BP Latam & ITS Community Leader da Sanofi, que apresentaram cases, compartilharam experiências e debateram o assunto com o público.

A relevância da pauta reforçou a presença dos avanços tecnológicos e seus benefícios aos negócios. Ao trazer este uso para a área comercial tanto de forma direta, como indireta, o departamento ganha um enorme potencial para alavancar a produtividade e impulsionar os resultados. Mais ainda, é possível aumentar a vantagem competitiva no mercado e elevar os ganhos da empresa.

Para transformar isso em realidade, um dos caminhos apresentados está em entender o cotidiano e os desafios da companhia, os profissionais envolvidos, abrir a mente e olhar as coisas por uma nova perspectiva. O próximo passo é identificar a questão que merece atenção e buscar soluções e inovações para ela. Depois, é estudar, propor, criar, errar, acertar, planejar e investir quando tudo estiver certo.

Existem diversas possibilidades, como software, aplicativo e sistema, que com criatividade podem se adequar à sua demanda.  Quando se cria, por exemplo, uma alternativa que facilite o processo de negociação, os vendedores conseguem focar muito mais no relacionamento com clientes e prospects, fortalecendo transações ganha-ganha, resultando em maior fidelização, recompra, oportunidades de novos negócios e geração de valor.

Os desafios dos líderes diante das transformações

AMCHAM promoveu encontro com especialistas que debateram o assunto, mostrando cases de sucesso e as necessidades de se adaptar às mudanças

O Comitê de Gestão de Pessoas da AMCHAM (American Chamber of Commerce for Brazil), com o patrocínio da Dynargie Brasil, colocou em pauta os desafios dos líderes diante das transformações nas organizações. Realizado no dia 26 de abril, o evento contou com a participação dos executivos Francisco Fortes, vice-presidente executivo de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional da Gerdau, Vanessa Lobato, vice-presidente de RH do Banco Santander, e Guilherme Rhinow, diretor de RH da Johnson & Johnson, que discutiram o assunto sob mediação de Fátima Marques, diretora regional da Korn Ferry/ Hay Group para a América do Sul.

A evolução social e as mudanças de comportamento humano em um cenário cada vez mais amplo e globalizado, diante de uma crise política e econômica no país, têm mostrado exponencialmente a importância do papel das lideranças, exigindo suas habilidades em lidar com essa era de transição na gestão de pessoas.

“A primeira coisa que um líder tem que fazer é inspirar, tirar as pessoas da zona de conforto. Mostrar um futuro promissor”, define Fortes. Para ele, é preciso ser o exemplo a ser seguido por ações, e não só por palavras, transmitindo confiança para que os profissionais vençam desafios. “E a segunda coisa é dar empowerment, deixar as pessoas trabalharem”, conclui.

Na Gerdau, uma das formas de empoderar o colaborador foi reduzir o número de regras e dar mais autonomia, uma vez que as coisas acontecem muito rápido. Além de usar a tecnologia e smartphones como ferramentas de trabalho e promover o relacionamento com startups, dar mais abertura a diálogos com as novas gerações. De acordo com o vice-presidente executivo de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional da empresa, “um líder também tem que ser um coach. Porque os jovens te olham e ouvem com muita atenção, estão sedentos por isso. É com essa batida que estamos desenvolvendo nossos líderes”.

Já no Santander, as transformações e a tecnologia mudaram bastante, tanto a forma de se relacionar com a sua grande diversidade de clientes, como também, o dia a dia. Antes, projetos que levariam um ano e meio até a conclusão, hoje precisam ficar prontos em três meses. Com as inovações adotadas, o ambiente de trabalho ganhou um conceito mais moderno, sem deixar de ser banco.

Neste contexto, a organização acredita que um líder deve reunir sete competências: garra, empreendedorismo, confiabilidade, inteligência emocional, ser influenciador, colaborativo e desenvolvedor de pessoas. É preciso fazer as coisas acontecerem e ter a visão de que momentos instáveis da economia são passageiros. “A hora é de rever o negócio e suas oportunidades. Vale o olhar do novo, de se reinventar, incentivar e dar coragem aos colaboradores”, afirma.

E o que a Johnson & Johnson está fazendo neste período turbulento? “Estamos mantendo as mesmas premissas de desenvolvimento, que sempre tivemos e que mantemos em todos os países do mundo. Isso acontece na crise e em momentos de abundância. É preciso pensar no impacto que uma organização como essa tem no futuro. Uma pesquisa de produto de nossa área farmacêutica leva sete anos, por exemplo. Então, não posso ficar sujeito às volatilidades macroeconômicas”, argumenta Rhinow. Para ele, o líder é a expressão da proposta de valor da organização para cada um dos colaboradores da companhia.

Com todas essas explanações, fica claro que o papel dos cargos de liderança é fundamental para a evolução e transformação das empresas. Por essa razão, Marques, da Korn Ferry/ Hay Group, ressalta a importância do treinamento e da preparação dos profissionais em todos os níveis –  independentemente se são vice-presidentes, gerentes ou seniores, é preciso investir no seu desenvolvimento para que eles possam liderar de forma primorosa.

Como aumentar a produtividade na área de pessoas?

Comitê de Gestão de Pessoas da AMCHAM debate: como aumentar a produtividade na área de pessoas?

Planejamento workforce e redesenho organizacional tornam-se premissas da eficiência

Para debater como aumentar a produtividade na área de pessoas, o Comitê de Gestão de Pessoas da AMCHAM (American Chamber of Commerce for Brazil) reuniu diversos profissionais da área de Recursos Humanos. Sediado no Amcham Business Center, o evento aconteceu no dia 23 de fevereiro e contou com a participação de Nilma Ribeiro, Gerente Geral de Desenvolvimento Humano e Organizacional da Votorantim e Renato Ferrari, Gerente de consultoria do Hay Group.

Para Renato Ferrari, a perenidade de uma empresa está atrelada a três pilares: inovação, produtividade e alta performance, o que é possível por meio de uma cultura de inovação e voltada para o cliente, bem como clareza da estratégia e organização. A conexão desses pilares se faz pela gestão de desempenho, que, entre outras coisas, deve envolver engajamento, co-criação e análise de span of control (o número de subordinados que um líder tem).

Nesse cenário, o planejamento estratégico da força de trabalho vai além dos números e usa evidências baseadas em fatos para avaliar as funções, dimensionar as equipes e a capacidade da companhia, viabilizando a melhor entrega dos objetivos, não apenas no presente, mas também no futuro. Isso é crucial nos dias de hoje, em que o valor para o cliente muda cada vez mais rápido e os ciclos são cada vez mais curtos. Resta às corporações inovar para sair do jogo comoditizado e ganhar oxigênio, mantendo-se competitivas e sustentáveis em longo prazo.

A Votorantim é um dos maiores conglomerados industriais da América Latina e está presente em mais de 20 países, contabilizando 44 mil funcionários. Como aumentar a produtividade continuamente em uma corporação desse porte?

Em um movimento complexo, a Votorantim partiu de um modelo baseado em comando e controle e evoluiu para outro, orientado para autonomia, processos e governança. Com isso, mudou seu perfil para gestora de portfólio, com visão multidisciplinar e de colaboração. Foram vários os vetores empregados para alavancar a produtividade:

  • Desenvolvimento
  • Reconhecimento
  • Autonomia e empowerment
  • Cooperação
  • Engajamento
  • Princípios e valores

Como sabemos, os próximos anos no Brasil não serão fáceis. O desafio é atuar em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo. Conseguem se destacar as corporações que consideram as diferentes gerações, aproveitam o melhor delas e sabem como aumentar a produtividade. São empresas com uma cultura ágil, propósitos alinhados com a visão de futuro e abertura ao diálogo; que se adequam e criam novos modelos de organização do trabalho e que equilibram a diversidade, a polaridade e a pluralidade.

Comitê de Gestão de Pessoas da AMCHAM debate: como aumentar a produtividade na área de pessoas?

Comitê de Gestão de Pessoas da AMCHAM debate: como aumentar a produtividade na área de pessoas?

Comitê de Gestão de Pessoas da AMCHAM debate: como aumentar a produtividade na área de pessoas?

Comitê de Gestão de Pessoas da AMCHAM debate: como aumentar a produtividade na área de pessoas?

Comitê de Gestão de Pessoas da AMCHAM debate: como aumentar a produtividade na área de pessoas?

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