Motivação

Liderança Personalizada: o desafio da gestão eficaz

30 julho 2014

Attractive businesswoman at a meeting.

O foco é saber identificar a maturidade da equipe e adequar o estilo de liderança

Detectar o grau de maturidade da equipe e conseguir adequar o estilo de liderança, que pode estar voltada para a motivação e a tarefa, é um fator decisivo de sucesso. Por maturidade, podemos entender a capacidade de fixar metas desafiadoras e que podem ser atingidas, a disposição e a capacidade de assumir a responsabilidade pela tarefa e a respectiva formação e/ou experiência de uma pessoa ou de um grupo para a tarefa em questão.

O conceito de Liderança Personalizada apresenta um profissional que reconhece o nível de competência e motivação de cada colaborador com relação a uma tarefa e ajusta a sua maneira de liderar a equipe para obter maior nível de colaboração. Para isso, são definidos quatro níveis:

Nível de motivência®1 (R1): baixa competência, baixa motivação

Nível de motivência®2 (R2): baixa competência, alta motivação

Nível de motivência® 3 (R3): alta competência, baixa motivação

Nível de motivência® 4 (R4): alta competência, alta motivação

Motivência® = Motivação + Competência

Há quatro estilos de liderança caracterizados em termos de volume de direção e suporte que o gestor dá a motivação e a tarefa:

Estilo 1 (S1) – Estilo Diretivo: quando os líderes definem as funções e as tarefas do “colaborador” e as supervisionam de perto. Este estilo é adaptado para pessoas que têm baixa competência e baixa motivação para realizar uma determinada tarefa (R1).

Estilo 2 (S2) – Estilo de Formação: apropriado para pessoas que têm compromisso. Os líderes de Formação definem as funções e as tarefas e ainda explicam os “porquês” da orientação que eles dão. Este estilo é apropriado para pessoas com alta motivação e baixa competência com relação a uma tarefa (R2).

Estilo 3 (S3) – Estilo Participativo: usado quando as pessoas são experientes, mas não têm confiança, nem motivação. Os líderes usam este estilo específico para envolver as pessoas no processo de solução do problema (R3).

Estilo 4 (S4) – Estilo de Delegação: para pessoas que têm competência e motivação altas (R4). Neste estágio, as pessoas têm capacidade e disposição para trabalhar sozinhas em um projeto, com pouca supervisão ou suporte. Quando um líder delega, sua intervenção tem dois níveis: (1) definição das metas e (2) controle dos resultados.

O modelo teórico de Liderança Situacional foi apresentado no final dos anos 70 por Hersey e Blanchard. Baseado nesse conceito e na experiência da Dynargie, os estilos de liderança dominantes no Brasil são o S2 (31%) e o S3 (32%): foco no consenso e no relacionamento. Há um equilíbrio relativo entre o comportamento diretivo (51%) e o participativo (49%), não havendo subliderança nem superliderança.

Saber dizer não

5 junho 2014

 

NAO

Muitas pessoas ainda se sentem desconfortáveis ao dizer não. Entenda por que é importante

Trabalhar com treinamento e desenvolvimento de pessoas nos permite perceber o incômodo dos profissionais quando o assunto é treinar a utilização da palavra mágica NÃO no contexto corporativo.

O receio em dizer não ultrapassa a linha das relações hierárquicas dentro das organizações. Não importa se é o seu par, seu colaborador ou até o seu gestor, estar diante de uma situação em que temos que negar o pedido do interlocutor ativa imediatamente nosso diálogo interno (aquela conversinha que temos o tempo todo com nós mesmos) para questões como:

E agora? O que será que vão pensar se eu negar este pedido?

Ou:

Já sei, para não “fechar a porta” imediatamente a este pedido, vou dizer que preciso pensar e depois, em outro momento, digo não.

Verdade seja dita, o talvez nos faz sempre perder tempo, pois termina frequentemente com um não. Nesses casos, um não seria muitas vezes melhor para todas as partes, principalmente porque faz ganhar tempo, resolver situações e evitar a ansiedade.

Para livrar-se deste incômodo, o primeiro passo é certificar-se de que a resposta é mesmo negativa. Neste momento não há “jeitinho”: não é não. O que propomos que você faça é preparar-se, pensando nas explicações (não nas justificativas) da sua decisão. Afinal, nem as crianças aceitam não porque não, que dirá seus parceiros de negócio.

Feito o primeiro passo, acolha de forma positiva seu interlocutor e vá direto ao assunto, dizendo que “não será possível” ou “não será viável”.  Encontre o seu estilo, mas verbalize a palavra! Após dizer não, faça silêncio! Lembre-se que silêncio é diferente de escuta receptiva (quando você não fala e fica balançando a cabeça).

O exercício do silêncio propicia que você conheça a reação do interlocutor e também administre sua ansiedade diante da situação. Passados estes intermináveis segundos de silêncio, ofereça a sua explicação para a situação e trabalhe com a “remotivação”. Remotivar é ter atitude positiva e demonstrar que a decisão de negar o pedido não significa falta de consideração com a situação ou com a pessoa.

Por exemplo: vou negar ao meu colaborador a possibilidade de antecipar suas férias. Agora, o que está ao meu alcance fazer para que ele consiga dispor do tempo de descanso que tanto quer? Quem sabe liberá-lo em um feriado prolongado?

Exercitar a remotivação é ativar nossa capacidade empática, elemento fundamental para a qualidade das nossas relações interpessoais e gestão de pessoas. Distribua seus nãos de forma consciente e descubra que dizer não, muitas vezes, é dizer sim em outra direção.

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