Como saber se o profissional está preparado para liderar

8 novembro 2016

Promover ou contratar? Confira algumas dicas para ajudar a responder essa pergunta e acertar na decisão

Pode ter sido por conta de um projeto, a criação de um novo departamento, expansão da empresa ou porque alguém se desligou e a vaga de gestor foi aberta. Começa agora um grande desafio para o Recursos Humanos: buscar um candidato, dentro e fora da companhia, que corresponda às expectativas e atenda às necessidades da posição. Mas como saber se o profissional está preparado para liderar?

Muitos fatores podem influenciar e serem decisivos na escolha da sua liderança. A companhia deve ter uma estratégia e um objetivo em mente para este novo cargo, saber olhar para os talentos que já possui e avaliar se alguém está pronto para subir mais um degrau na hierarquia ou se é melhor procurar um colaborador no mercado.

Nesta empreitada, pessoas com algumas características e personalidades, como autoconhecimento, autoconsciência, empatia, inteligência emocional, resiliência e alta performance, levam certa vantagem pelas próprias responsabilidades do cargo. Afinal, não é só o conhecimento técnico e a experiência que devem ser levados em conta.

Outra questão importantíssima é se o candidato se identifica com a corporação, a política, a cultura, os colegas e o ambiente. E isso serve para os dois lados. Imagine que você não suporta trabalhar com barulho e entra em um lugar onde rola música ambiente, muito falatório e telefones que não param de tocar. Seria mais difícil se acostumar com essa atmosfera, não é mesmo?

Algumas perguntas também podem ser cruciais para descobrir se o profissional está preparado para liderar. Questioná-lo acerca do que ele entende sobre gestão e gerenciamento e o quais são as ambições dele com relação a este time que irá liderar podem dar boas pistas. É preciso compreender verdadeiramente a função de delegar, confiar na equipe (sem pegar tarefas para si porque “pode fazer melhor”), ter uma ótima comunicação e relacionamento, além de sempre ter em mente que o gerenciamento precisa permitir o crescimento e o desenvolvimento dos integrantes.

Também é interessante investigar o que ele faz fora do expediente. Coordenar um trabalho voluntário, atuar como capitão do time ou mesmo ser o mais velho de muitos irmãos são exemplos de vivências que podem, sim, agregar e tudo isso ajuda a analisar o candidato – principalmente aqueles que nunca assumiram a gestão e, portanto, não têm um histórico nessa posição. Para os casos de promoção interna, vale a pena conversar com os colegas e outros colaboradores sobre a performance e a trajetória no escritório até hoje.

Ao fim de tudo isso, não custa lembrar que todo gestor um dia teve a sua chance de dar um passo mais alto na carreira, podendo acumular os conhecimentos e habilidades que você hoje procura. Ou seja, alguém precisou acreditar neles para que este desenvolvimento acontecesse.

Pesquisa mostra tendências e desafios das organizações e do RH

13 outubro 2016

Respostas vindas de 130 países ajudaram a identificar as mudanças mais significativas e a necessidade de redesenhar as empresas

As mudanças globais têm feito as empresas redesenharem os seus modelos de gestão e reajustarem a força de trabalho. Uma pesquisa realizada pela Deloitte com gestores de Recursos Humanos em 130 países identificou tendências e desafios das organizações e do RH diante deste novo cenário.

De acordo com as mais de sete mil respostas obtidas durante o estudo, as transformações mais significativas para o setor são: mudanças demográficas, evolução da tecnologia digital, rápida inovação nos modelos de negócios e a alteração na relação empregador-empregado. O impacto dessa mutação no mundo todo é refletido no trabalho dos novos líderes, que deverão enfrentar a necessidade de apresentar soluções completamente diferentes das lideranças anteriores.

Parece até exagero, mas o assunto é sério. Para ilustrar esta realidade, basta lembrar da dificuldade que as empresas enfrentam hoje em lidar com as diferentes gerações e interesses de cada uma delas – da geração baby boomer (nascidos no pós-guerra entre 1946 e 1964), seguida pela X (1965 – 1977), e as que cresceram com os avanços tecnológicos: Y (1978 – 1990) e Z (1990 – 2010).

A internet, a tecnologia e o consequente acesso facilitado à informação formaram profissionais mais diversos e que tanto estão começando suas carreiras cada vez mais cedo, como também estão prolongando-as. O ambiente de trabalho físico e a rotina tradicional parecem perder força, enquanto gestões participativas, planos de carreira e uma nova forma de contrato entre colaborador e organização pedem mais atenção daqui para frente.

Neste novo quadro, a reestruturação e a reformulação na estrutura empresarial devem se adequar às mudanças ou sofrerão consequências. Isso significa proporcionar aprendizado e crescimento aos colaboradores, flexibilidade de horários e local de trabalho, usar a tecnologia a favor da equipe e criar um ambiente colaborativo a fim de formar uma força de trabalho engajada. Para isso, o RH terá uma função extremamente importante em gerir talentos e ser a peça-chave para que tudo isso aconteça, de fato.

Conheça as 10 tendências ranqueadas em ordem de importância na pesquisa:

Desenho organizacional – a ascensão das equipes
O despertar da liderança – gerações, equipes e ciência
Nova cultura – foco em estratégia
Engajamento – sempre ligado
Aprendizado – profissionais assumem o controle
Design thinking – como melhorar a experiência do funcionário
RH – inovação e maior visão estratégica mais ampla
People analytics – como ganhar agilidade nas decisões
RH digital – revolução, não evolução
Gig economy – distração ou ruptura?

Como aumentar a produtividade na área de pessoas?

1 março 2016

Planejamento workforce e redesenho organizacional tornam-se premissas da eficiência

Para debater como aumentar a produtividade na área de pessoas, o Comitê de Gestão de Pessoas da AMCHAM (American Chamber of Commerce for Brazil) reuniu diversos profissionais da área de Recursos Humanos. Sediado no Amcham Business Center, o evento aconteceu no dia 23 de fevereiro e contou com a participação de Nilma Ribeiro, Gerente Geral de Desenvolvimento Humano e Organizacional da Votorantim e Renato Ferrari, Gerente de consultoria do Hay Group.

Para Renato Ferrari, a perenidade de uma empresa está atrelada a três pilares: inovação, produtividade e alta performance, o que é possível por meio de uma cultura de inovação e voltada para o cliente, bem como clareza da estratégia e organização. A conexão desses pilares se faz pela gestão de desempenho, que, entre outras coisas, deve envolver engajamento, co-criação e análise de span of control (o número de subordinados que um líder tem).

Nesse cenário, o planejamento estratégico da força de trabalho vai além dos números e usa evidências baseadas em fatos para avaliar as funções, dimensionar as equipes e a capacidade da companhia, viabilizando a melhor entrega dos objetivos, não apenas no presente, mas também no futuro. Isso é crucial nos dias de hoje, em que o valor para o cliente muda cada vez mais rápido e os ciclos são cada vez mais curtos. Resta às corporações inovar para sair do jogo comoditizado e ganhar oxigênio, mantendo-se competitivas e sustentáveis em longo prazo.

A Votorantim é um dos maiores conglomerados industriais da América Latina e está presente em mais de 20 países, contabilizando 44 mil funcionários. Como aumentar a produtividade continuamente em uma corporação desse porte?

Em um movimento complexo, a Votorantim partiu de um modelo baseado em comando e controle e evoluiu para outro, orientado para autonomia, processos e governança. Com isso, mudou seu perfil para gestora de portfólio, com visão multidisciplinar e de colaboração. Foram vários os vetores empregados para alavancar a produtividade:

Desenvolvimento
Reconhecimento
Autonomia e empowerment
Cooperação
Engajamento
Princípios e valores

Como sabemos, os próximos anos no Brasil não serão fáceis. O desafio é atuar em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo. Conseguem se destacar as corporações que consideram as diferentes gerações, aproveitam o melhor delas e sabem como aumentar a produtividade. São empresas com uma cultura ágil, propósitos alinhados com a visão de futuro e abertura ao diálogo; que se adequam e criam novos modelos de organização do trabalho e que equilibram a diversidade, a polaridade e a pluralidade.

Sucessão de líderes: alinhando estratégias

26 setembro 2015

Patrocinado pela Dynargie, Comitê da Amcham aborda retenção de talentos

Sucessão de Lideranças foi o tema do Comitê de Gestão de Pessoas da Amcham no encontro do dia 23 de setembro. Em um cenário de alta volatilidade como o atual, essa discussão é pauta urgente dentro das organizações. A perda de profissionais-chave pode comprometer o andamento dos negócios e interferir no fortalecimento da cultura das empresas trazendo impactos em médio e longo prazo.

Os três palestrantes presentes, Glaucy Bocci, Diretora de Gestão de Talentos e Alinhamento Organizacional para a América Latina, da Towers Watson; Sergio Piza, Diretor de Gente e Gestão da Klabin e Elisabeth Rello, Diretora de RH da Bayer, compartilharam as suas experiências e como funciona a cultura organizacional nos seus locais de trabalho. Como prever as mudanças de cenário? Trazer profissionais de fora ou apostar nos profissionais de casa? Como convencer os chefes a investir nas pessoas visando o futuro dos negócios? Esses foram os principais focos de discussão entre palestrantes e plateia.

Para elucidar algumas questões, Glaucy Bocci apresentou uma pesquisa da Towers Watson, voltada para empresas brasileiras, com dados que só confirmam a importância do tema. Entre as pesquisadas, 89% possuem planejamento de sucessão entre os objetivos estratégicos e 77% têm programa de planejamento de sucessão. Entre os fatores considerados importantes para a retenção de talentos, se destacam salário-base, oportunidades de avanço na carreira, tempo de locomoção, gerenciamento do estresse com trabalho, incentivos de curto prazo, segurança do emprego (estabilidade), entre outros.

É claro que, muitas vezes, principalmente se o cargo for muito técnico ou específico do negócio, há a necessidade de buscar profissionais fora da empresa. No entanto, a maneira mais eficaz para garantir resultados sustentáveis em longo prazo é investir no lado humano dos negócios.

Ao final do evento, a Dynargie sorteou entre os presentes convites para os Seminários Abertos Comunicação Ascendente e Gestão de Pessoas.

Esta reunião é realmente importante?

1 setembro 2015

A preparação de uma reunião começa com o questionamento: para que ela serve?

Grande parte dos profissionais já entrou em reuniões inúteis, feitas na hora errada, com ausência de um objetivo ou foram convocados sem razão alguma para participar. Infelizmente, tais erros são mais frequentes do que deveriam, pois, durante a preparação, líderes se esquecem de questionar a si mesmo, à sua equipe e à própria ocasião: esta reunião é realmente importante?

Todos nós sabemos que o encontro de colaboradores é uma peça imprescindível de uma gestão e que ela, inclusive, faz parte da cultura de muitas empresas. Diversas pessoas juntas em uma mesma sala podem se transformar em uma verdadeira “orquestra de ideias e soluções”, que culminarão no sucesso em vários sentidos.

No entanto, seja pela correria do dia a dia, seja pela falta de preparo dos próprios responsáveis, esta ferramenta quando mal preparada pode se tornar um grande fiasco e perda de tempo e de dinheiro. Não é à toa que em qualquer organização, sempre existe aquele time que torce o nariz só de ouvir a palavra. Por isso, elencamos algumas perguntas, cujas respostas podem norteá-lo na elaboração da reunião, ajudando a tornar o encontro mais produtivo e relevante.

Para que deve servir esta reunião?

A resposta deve se enquadrar em categorias como: informação, discussão, decisão, solução de problemas, mudanças…

O objetivo está bem claro e definido?

Se ainda existem dúvidas, faltam informações, não há clareza sobre o que se pretende atingir ficará muito mais difícil direcionar a conversa a fim de alcançar os resultados.

Este é o único meio ou a melhor forma de conquistar o objetivo?

Lembre-se que fazer os colaboradores pararem seus afazeres desnecessariamente pode gerar um problema muito maior.

É o momento certo?

Por exemplo: vamos realizar uma reunião de informação e comunicar a decisão tomada pela diretoria. Mas, esta deliberação ainda não está completamente madura. Será que é conveniente dizer agora ou melhor esperar até que se esteja tudo certo?

Se não fizer esta reunião, quais seriam as consequências?

Uma lista de prós e contras juntamente com um estudo sobre o assunto pode auxiliar nesta análise.

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